Webde ortaya çıkan elektronik işletmelerin ve e-işletmeye dönüşen geleneksel işletmelerin tüm taraflara; müşterilere, üreticilere, tedarikçilere, çalışanlara, yöneticilere değer kattığı, kolaylık, rahatlık, fayda, maliyet tasarrufu sağladığı ve e-işletmelere dönüşmelerinin stratejik bir gereklilik olduğu bir gerçek. İşletmelerin rekabet ortamında varlıklarını sürdürebilmeleri, piyasada tutunabilmeleri için, yeni teknolojilere ve yeni yönetim yaklaşımlarına uyum göstermeleri her devirde söz konusuydu. Son yıllarda ise e-dönüşüm sürecine erken ve doğru amaç ve stratejilerle başlamak ve hızlı yol kat etmek çok daha önem kazanmıştır. Çünkü yeni ekonominin hızı gereği başarısızlıklar aynı hızla ortaya çıkmaktadır.
İş süreçlerinin e-iş süreçlerine dönüşmesi, işletmelerin kendilerini yeniden tanımlaması ve başarılı bir e-işletme olmaları için kritik başarı faktörlerinden en önemlileri; vizyon, strateji, ve yönetimin e-dönüşüm projelerine kendisini adamasıdır. Yönetimin bu işe gerçekten destek vermesi sahip olduğu e-vizyona ve yönetim bilgi ve becerilerine bağlıdır. Geleneksel işletmelerin ve iş yapış biçimlerinin dönüşümünde önemli olan eski paradigmalarla değil yeni ekonominin paradigmalarıyla ve e-ticaretin efsaneleriyle değil gerçekleriyle hareket etmektir. İşte bu nedenle ürün ve hizmet tanımından pazarın tanımına, rakiplerin tanımından, “Biz kimiz? yakın ve uzun vadede nerede olmak istiyoruz?”un tanımına kadar birçok tanımın yeniden yapılması gerekir ki yol haritası düzgün çıkarılsın.
E-iş modelleri ve E-dönüşüm çabalarında yaşanan olumsuzlukların temel sebeplerinden birisi, belki de en önemlisi olarak işletme ve yönetim becerisinin yetersizliği gösterilmektedir. Aşağıdaki ifadede yer aldığı gibi, amaçların doğru belirlenmesi ve stratejilerin isabetli saptanması, sonucun ne derece başarılı olacağını belirler. Her işletmenin varlığının bir nedeni vardır ve bu neden zaten onun amacını oluşturur. Bu amaca erişmek için ise işletmenin para ve insan kaynaklarını etkin ve verimli kullanarak ortaya çıkan fırsatları değerlendirmesi ve tehditlerle de başa çıkabilmesi gerekir. İşte bunun için izlenecek yolların tarifi “strateji”dir.
“Amacı belirlenmeyen, stratejisi olmayan e-iş modelleri
ve e-dönüşümler otoyolda şoförsüz, yol haritası
ve varış yeri belli olmayan bir kamyona benzer.”*
Patel; Mc Charthy
E-dönüşüm stratejilerinin oluşturulmasına fayda sağlayacağı düşünülerek bu bölümde, stratejinin tanımına da yer verilmiştir. E-dönüşüm ve e-işletme stratejilerini isabetli oluşturmak için e-dönüşümün etkileri değerlendirilmiş ve işletme ve yönetim becerilerine neler katabileceği açıklanmıştır.
(*) Patel;Mc Charthy,Digital TRANSFORMATION,2000;Mc Graw Hill
6. BÖLÜM SORULARI
1. E-dönüşümünü başarıyla sürdüren kişilere, firmalara, sivil toplum kuruluşlarına, belediyelere ve devlet kurumlarına birer örnek bulun ve neden e-dönüşümlerini başarılı bulduğunuzu dair somut kanıtlar gösterin.
2. Bir işletmenin e-işletme dönüşüm sürecindeki ihtiyaçlarını kimler veya hangi departmanlar belirler. IT’den sorumlu bölüm veya kişiler işletmeyi e-işletmeye dönüştürmek konusunda ne derece yeterli olabilirler?
3. E-dönüşümün kuruluşlara sağlayacağı katkıları, ürün ve hizmet sektörlerindeki birer firma için değerlendiriniz.
4. Yakın çevrenizde tanıdığınız ticari bir işletmenin, e-dönüşüm sürecinde faydalanabileceği fırsatları, karşılaşabileceği tehditleri, kuvvetli ve zayıf yönlerini değerlendirin.
5. Üçüncü soruyu aşağıdaki kurumların her biri için birer örnekle açıklayın
a) Belediye
b) Valilik
c) Emniyet ve Trafik Müdürlükleri
d) Bakanlıklar
6. Aşağıdaki önermeyi tartışınız.
“E-işletme dönüşüm sürecinde öncelik iş ihtiyaçlarına, iş isteklerine verilmelidir; sadece IT bölümlerinin istekleri ve kararları doğrultusunda dönüşüm sürecini başlatmak hatalı olur.”
- Burhan Muhammet Çelebi (Bilgi MBA 2010 Bahar) - 11 May 2010 10:50 am
Aşağıdaki önermeyi tartışınız.
“E-İşletme dönüşüm sürecinde öncelik iş ihtiyaçlarına, iş isteklerine verilmelidir; sadece IT bölümlerinin istekleri ve kararları doğrultusunda dönüşüm sürecini başlatmak hatalı olur.”
Önerme doğrudur. E-dönüşüm sürecinin herşeyden önce vizyoner yöneticilere ihtiyacı vardır; çünkü bu sürecin hem idari hem de teknik bileşenleri mevcuttur. Ama unutmamak gerekir ki; bu dönüşüm sadece teknolojik bir dönüşüm değildir, işin yönetim ve kaynak planlama sürecini iyi bilmek teknoloji bilgisinin önünde yer almaktadır. Bu sebeple, işleri kararları ve sorumlulukları tümüyle IT departmanlarına bırakmak başarısız sonuçlara götürebilmektedir. E-dönüşüm süreci sadece bir departmanın öncülüğünde yapılabilecek bir şey olmaktan çok öte, tüm departmanları ilgilendiren bir konudur. Bu nedenle e-dönüşüm tüm departmanlar tarafından ele alınan ve sorumluluk üstlenilen bir konu olarak görülmelidir. İdeal olan bir takım çalışması içerisinde bu dönüşüm sürecini gerçekleştürmektir.
- Egemen - 12 May 2010 5:13 am
Öncelikle e-dönüşüm sürecinde veya başlangıcında olan bir organizasyonun bu noktaya gelmesindeki ana neden farklı departmanların veya ürün geliştirme, iş geliştirme, sistem geliştirme, pazarlama, araştırma geliştirme vb. grupların birbirleriyle (dolaylı) veya kendi süreçlerinde oluşturdukları etkileşimler sonucunda oluşan “iş gereksinimleri”dir. Dolayısıyla e-dönüşüm sürecinin ve gerekli değerlendirme, projelendirme, uygulama ve kullanıma alma safhalarının başlayabilmesi için öncelikle iş ve teknik gereksinimlerin var olması, bu gereksinimlerin net bir şekilde ortaya konulması, detaylandırılması, kapsamının belirlenmesi, fizibilite ve fayda/maliyet analizlerinin yapılması gerekmektedir. Tüm bu projelendirme ve analiz safhaları dikkate alındığında sadece teknik birimlerin veya bilgi teknolojileri grubunun çalışma yapması yeterli olmamaktadır. Proje ile ilgili paydaşların, sponsorların belirlenmesinden sonra proje ekiplerinin oluşturulması gerekecektir. Bu ekip birden fazla ekipten ve her bir ekip de birden fazla kişiden oluşabilmektedir. Farklı sektörlerde yaşanan e-dönüşüm projeleri incelendiğinde pazarlama, iş geliştirme, ar-ge, hukuk gibi proje ihtiyacına yönelik farklı iş birimlerinden, sistem geliştirme, uygulama geliştirme, donanım ve operasyon, bilgi güvenliği, yardım ve destek masası gibi bilgi teknolojileri grubunda çalışan farklı kişilerden oluşturulabilmektedir. Aynı proje içinde dış kaynak firmalarından danışmanlık, denetim ve kontrol, süreç geliştirme gibi destek alınarak ekiplere dahil edilebilmektedir. Projenin veya kapsamın büyüklüğüne gore birbirinden farklı alanlarda uzmanlaşmış kişilerin veya ekiplerin sayısı değişebilmektedir ancak temeli tamamen teknoloji üzerine bir proje oluşturulsa bile teknik birimlerden veya bilgi teknolojilerinden sorumlu ekiplerin yapacağı çalışmalar genellikle başarısız olmakta ve büyük maliyetler ortaya çıkmaktadır. Çünkü bilgi teknolojisi üzerine yapılan projeler maliyet, kalite ve zaman üçgeninde düşünüldüğünde kritik fonksiyonları barındırmakta ve iş gereksinimlerine dayandırılmayan ancak belirli bir noktaya ulaşmış projelerin geri dönüş maliyetleri çok yüksek olmaktadır. Bu anlamda dünyadaki örneklerine bakıldığında başarılı bir şekilde gerçekleştirilip kapatılmış proje sayılarının tüm projelere oranı yaklaşık olarak %20 veya altındadır ve başarısız projelerde büyük maliyetler ortaya çıkmıştır. Örnek olarak ülkemizde ifs, sap, oracle, dynamics, baan gibi ERP entegre sistemlerini kurmaya çalışan ve bu anlamda başarısız olan kobiler bulunmaktadır, başarısızlığın asıl nedenlerini tecrübe edindiğim kadarıyla değişime karşı duran ekiplerin varlığı (change resistors), kobilerin işlem hacimlerine göre entegre/modüler sistemlerin gereğinden fazla maliyetli olması, sistemin çalışanların veya yöneticilerin hedeflerine veya firma stratejisine yönelik oluşturulmaması olarak gösterebiliriz. Bu anlamda düşünüldüğünde teknik ekiplerin e-dönüşüm çalışmalarındaki katkısı planlama, geliştirme, kontrol/izleme ve destek süreçleri üzerine olmakla birlikte mutlaka bir iş hedefine veya ölçeklenebilir bir amaca yönlendirilmelidir, ancak bu sayede yapılacak projenin başarılı olma ihtimali daha yüksek olabilir.
